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冰战:冰淇淋行业巨头争霸

日期:2019-07-21 15:21 / 人气: / 作者:碰碰凉





全球冰淇淋行业竞争最激烈的是中国,最混乱的也是中国。国企、民营、外资企业交错对弈,历经成长的烦恼。2008年夏天,战争继续。

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  2008年夏天,冰淇淋行业一派火热。

  北京、上海、广州……全国18座城市接连拉开“蒙牛随变炫舞大赛”的复赛战幕。吴克群、吉杰、BOB
  O、尚雯婕等当红歌手,也被大手笔地拉到各地的比赛现场,顿时引来尖叫阵阵。另一边,伊利也联手中国TOM网站,线上与线下相结合,在全国150所高校推进“伊利巧乐滋校园巡演暨(jì)音乐新人王大赛”,当红影乐明星张韶涵披挂上阵,走进汇集数百万高校学生的选秀现场。

  热闹纷呈的宣传与广告战,只是整个行业战场的最前沿。在硝烟弥漫的背后,更多的竞争(competition),正在激烈进行。

 土洋价格战

  一

  价格战的引爆,缘于一场收购。

  20世纪的最后一年,主攻二三线城市的伊利突然收购上海意大利不凡帝食品公司,获得其整套国外生产(Produce)线设备,以及原有的250家经销商——伊利凭此正式挺进一线城市。

  一线城市是和路雪的防守重镇,扛着低价牌咄咄逼人的伊利无异于在其碗中夺食,主推中高端产品的和路雪开始强力反击:收购日本冰淇淋企业蔓登琳,使其2元以下产品比重加大,甚至推出0。碰碰凉冰淇淋由于冰箱和冰柜在中国的日益普及,每逢炎热的夏季来临,无论城市还是乡村的大小商店,都有冰淇淋出售;许多家庭还习惯自制适合自己口味的冰淇淋;即使在寒冷的冬天,也有不少人喜欢吃冰淇淋。5元一支的“小牛奶”;接着,多次进行高价品种买赠促销活动;和路雪高端主打产品“梦龙”、“可爱多”也由过去的7元和4元分别降至3。5元和2。5元,直到超出人们心理底线的6支梦龙卖13。8元出现在市场上。到2006年,和路雪2元以下产品已占到50%。

  和路雪在价格上迎合中国,雀巢却选择在产品上迎合中国。2002年3月18日,就在和路雪发布当年的冰淇淋新品种的同一天,雀巢令举座皆惊地把90%的产品换成“适合中国口味”的新品。2004年,雀巢重磅推出14款新品,使中国市场成为其新品开发最好的国家。

  原来,“作为快速消费品的冰淇淋,新产品的开发占据成功因素的30%~40%。”新产品的开发曾经是和路雪的强项,然而就在它趟入价格战的浑水后,却渐渐被业内人士尖锐地评价为“产品雷同,没有新意”,而和路雪铺往传统批发渠道中的利润,超过六来自“可爱多”这一单品。

  所以,虽然和路雪的价格战使其在北京和上海市场上都获得200%的增长,但其销售额却一直停留在5~6亿元之间,而伊利、蒙牛销售额却在2004年分别达到8亿元与6亿元多。和路雪被逐渐甩开,而始终与伊利贴身而行的蒙牛,正在不断缩小与伊利的差距。

  二

  拐点,在2004年开始显现其不可思议的颠覆性。这一年,伊利冷饮事业部放弃以往“小批量、多批次”而采取“少品种,大批量”的产品开发策略,意在使其规模效应更加明显。然而,这把双刃剑的另一面却是,使风险高度集中,最后,由于市场拓展失利,伊利不得不于三季度销毁了1。2亿元的库存,在这一年遭遇有史以来少有的亏损。

  而这,却给了时刻觊觎的蒙牛极大的机会。猛增的蒙牛冰柜铺往全国各地,快速加大终端网点数量。一年后的2006年,全国市场销量领先(率先)品牌信息发布会上,蒙牛首次占据全国销量第一,伊利盘踞十载的“第一”,被蒙牛一举拿下。

  蒙牛的登顶不仅刺激了伊利,更让雀巢看到了低端市场的巨大能量。“在冰淇淋销售渠道(channel)中,现代商场超市只占1/3左右,大多数产品都是通过传统渠道,也就是各类临街、临社区的小店销售出去的。”2006年,雀巢突然跳出一直驻扎的中高端市场,纵身跃入二三线城市,冲向蒙牛、伊利的根据地。这年2月,雀巢推出的20多种新品中,一半品种低至1~1。5元。

  然而,做惯现代商场超市的雀巢很快发现了不适。在超市,根据协议可以要求摆放位置(position )、规格,而在传统渠道,小店老板的发言权远远高于厂家,“我的冰柜我做主”。

  另外,在此时中国的中低端市场上,品牌并不占有决定性地位,“人们不会因为你是雀巢就选择你,而是因为你便宜实惠才选择你。”但矛盾的是,雀巢由于缺乏成本优势,直接导致其在价格上没有优势。

  2007年,雀巢收回低价策略,27种单品中,2元以下只占6种。

  三

  不久,一股强大的成本危机,袭向整个行业。碰碰凉加盟软冰淇淋:软冰淇淋在生产过程中没有硬化过程,膨胀率在30%-60%,一般可以用冰淇淋机现制现售。通常,一支软冰淇比同等体积的硬冰淇要含有更多的(约1.6倍)营养;没有硬化过的软冰淇淋也会更加滑腻、香醇。

  2008年蒙牛推出的5个系列冰淇淋新品,除了一个“1元”系列的冰品外,其他系列9个品种的价格都超过了2元,而其首推的多款碗装冰淇淋,售价均在5元以上,其中单盒最高零售价达到18元,“2元以上高端产品的比例将从10%提升到20%甚至30%以上”。就在蒙牛召开“新品发布会”的一个多月后,伊利也召开“战略发布会”,其2008年新品首次突破了1。5元的价格,以2元直指中国冷饮行业的中高端。

  一场国内品牌向外资品牌高端市场进攻的号角,已经吹响。

  渠道(channel)市场战

  一

  如果说和路雪主攻大城市,给伊利的“农村包围城市”留出机会,那么,上个世纪冰淇淋市场每年递增20%,则给蒙牛快速崛起留出机会。

  晚起的蒙牛没有充足的资金,便通过在各地委托或托管生产,并通过社会自然人自费购买车辆入注运输,于是可以自己把控的只有深入城镇的渠道(channel)通路,而这,却让它的末梢神经更为敏锐,对市场变化反应更快速。“市场导向”使蒙牛大块切进伊利的市场,激烈的竞争(competition)使经销商之间开始砸价、窜货,“一些经销商一年下来没有利润甚至亏本”。1999年、2000年,伊利的销售从7亿元跌至5亿元。

  渠道开始松动。2000年开始,伊利决定参照药品营销成熟的专业化管理模式,启动销售分公司制:将重要地区经销商转化为配送商,伊利自己的营销人员直接对批发商进行销售、促销、服务和管理。这样,既发挥了经销商的配送能力和网络影响力,又可直接掌控和疏通下游渠道,避免了经销商之间的恶性砸价和窜货。伊利开始主动操作市场,在接下来的数年,伊利先后在全国设置40余家销售分公司。

  渠道(channel)管控似乎成效显著。伊利下滑的销售额在第二年便以80%的力度反弹。

  二

  伊利的前车之鉴,被已经与之在大城市开始正面交锋的和路雪看在眼里。2001年,和路雪开始在上海等核心(core)城市收回经销商的批发权,逐渐将批发商手中的一些连锁店、超市等现代流通渠道的单子直接揽入怀中,对超市连锁店实行直营,试图以此缩短流通过程的利润损耗,并完全地掌控终端。第二年,和路雪的直营业务占到业务总额的30%,第三年达到40%。

  然而,和路雪的渠道(channel)直管并没有产生伊利同样的效果,反而遭致诟病(释义:解释为侮辱、后引申为指责或嘲骂)。原来,和路雪逐渐弱化经销商实行直销,实际上是削弱甚至放弃渠道经销商的作用,这却给伊利、蒙牛留下极大的便利,他们迅速向那些被和路雪遗弃的经销商抛送橄榄枝,迫于经营上的压力,经销商纷纷在现成的渠道上输送着伊利、蒙牛的产品。

  和路雪不得不继续调整策略,除在几个核心(core)城市运用直销策略外,其他几十个城市依旧采用传统的经销商代批制。然而,一家企业采取两种不同营销策略,前一种过于超前,后一种相对滞后,因与和路雪利益不一致,经销商被频繁(frequency)更换,经销商队伍的不稳定直接影响了和路雪产品的铺市率。当时,和路雪新产品完全铺到全国的市场上通常需要两周的时间,而伊利却只要3天。

  裂痕顺着渠道一直延伸到终端(Terminal),和路雪“专柜专营”受到挑战。由于各大超市和连锁店里被送进越来越多的商品,而店面空间有限,店方希望在和路雪的专柜中摆放其他品牌的产品。但和路雪不能容忍与别的品牌“共处一室”,一度从“良友”、“21世纪”上海两家连锁店内撤走了1000台冰柜。

  三

  伊利与和路雪的渠道改革(Reformation)战,让在一旁的雀巢看出许多端倪。

  随着和路雪从连锁店撤出,雀巢主动找到一些便利店,提出放弃“专柜专营”,只要在店中摆放雀巢的冰柜,雀巢同意店方可以自由支配冰柜中50%的空间,如此变通之道,仅在上海,就将市场销售较上年提升30%。

  四

  如果说渠道输送是各家的技能展示赛,那么,随着产品被送往冷库和冰柜,终端(Terminal)市场的争锋则显得直接而激烈。碰碰凉冰淇淋由于冰箱和冰柜在中国的日益普及,每逢炎热的夏季来临,无论城市还是乡村的大小商店,都有冰淇淋出售;许多家庭还习惯自制适合自己口味的冰淇淋;即使在寒冷的冬天,也有不少人喜欢吃冰淇淋。

  戴觐,北京一个住宅小区内一家不足20平方米的小店店主。开业两周内,她已经接连接待了好几拨冰淇淋公司的业务员——雀巢、和路雪、伊利还有蒙牛,最后,她的小店摆进了蒙牛的冰柜。但嗅觉灵敏的雀巢、和路雪、伊利的业务员们很快又发现,隔壁小店里的蒙牛冰柜已经合同期满,不必再遵循“专柜专放”,于是转而说服店主接受自己推销的冰淇淋与蒙牛共处一柜,甚至有业务员亲自帮忙整理冰柜,以节约空间多放些自家的产品。

  对于冰淇淋公司来说,拥有的冰柜数量越多,冷库面积越大,就越能抑制对手,并在市场上占据有力位置。

  青塔冷饮批发站是戴觐冰柜里蒙牛冰淇淋的上一站,虽然主营蒙牛,但也兼营伊利、和路雪,只是必须同时用3个冷库将各公司的产品分别存放。而更小的批发点,则会经常询问多家经销商,从中选择最优惠的,然后为了防止别的批发商把货卖到自家负责范围内的冰柜里,随时拉着冰淇淋四处补货。

  就这样,伊利、蒙牛通过传统通路,努力输往街边小店,雀巢、和路雪则通过现代通路,努力输往商超和连锁便利店,然而,2008年的夏天,“并轨”开始出现。

  北京万达广场的沃尔玛超市,长长的冰淇淋专柜外侧和路雪红白相间的形象广告被换下,取而代之的是蒙牛冰淇淋的广告,而家乐福、易初莲花等更多的大型超市,也第一次摆进了蒙牛和伊利的冰淇淋。

  这是一个明确的信号。卖场竞争(competition)渗入中国二三线城市之后,更大份额的消费者开始涌进超市。加之成本上升,不断开发出的高价位新产品也与卖场消费群体较为契合,何况“走大卖场超市,这个现代通道是可控的,可以有效地屏蔽仿冒和打价格战。”于是,烽火的走势又转向了中高端。

  战争,将愈演愈烈。




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