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中国冰淇淋业,机遇与挑战并存

日期:2019-07-14 15:25 / 人气: / 作者:碰碰凉





  一、中国冰淇淋发展阶段及营销变革

  中国冰淇淋业大致经历了生产导向、销售导向、顾客导向、竞争导向四个阶段,每一个阶段的发展,企业的销售方式也在进行着相应的调整:
第一阶段 :生产导向阶段
这一时期约为1970——1986年,冰淇淋企业多数为小型式盐水槽生产,设备大多比较落后与简陋,配方简单,产品包装单调,质量低劣,但供不应求,市场零售价为0、1------0、3元中间,销售主体为零散个体小商贩,渠道主要集中在电影院及较繁华地点。销售特点为抢购。销售特点为以产定销,自然销售,企业被动销售,市场观念淡薄。
第二阶段:销售导向阶段
这一时期约为1986------1994年,由于经济建设的发展,一部分企业开始适应时代发展,注意适当改进产品,增加含奶量的产品出现,配方也有所改进,但仍以膨化类雪糕为主,企业开始注重设备改进与产品开发,市场零售价在0、5----1、0元间产品逐渐增多,产品供求日宜处于平衡,销售主体出现个体批发商,渠道也由单一的影剧院向个体冷饮点、食杂店等多种渠道发展。消费特点为随机购买,销售特点向以销定产转变,企业主动出击销售,以提高销量为中心。
第三阶段:顾客导向阶段
这一时期约为1994-----1999年,消费结构因经济发展迅速而发生巨大变化,卖方市场向买方市场过渡,生产者不在主宰消费者,消费者由单纯、幼稚向理性方向发展,冰淇淋业发生巨大裂变,小型效益下滑,民族品牌异军突起,向全国拓展,外资品牌大举入侵,竞争趋向激烈,企业开始调整产品结构,冰淇淋多样化进入消费群体,企业开始重视产品口味、品种多样化,并且有计划地进行市场开拓、管理、促销(promotion)、宣传,从追求利润最大化向以顾客为中心转变。终端(Terminal)意识竞争强烈。消费特点为需求性购买,销售特点为满足顾客与市场需求研发性销售,从分区而治向通路精耕细作过渡。
第四阶段:竞争导向阶段
这一时期从2000年起至今,经济发展速度加快,消费结构继续发生变化,产品花样翻新加快,快速上市、快速淘汰,产品成长期、成熟期、衰落期周期缩短,物有所值的优质中价产品成为市场主流,企业开始狠抓内部管理,向完整的市场分析、计划、执行、控制过渡,并且增加服务、客情方面投入,品牌影响购买力较大,市场竞争全面升级,从单一产品、促销(promotion)等竞争向整合营销竞争、综合实力竞争转变,市场竞争目标要明确,更细分化,市场份额争夺更加激烈,营销策略由4P向4C过渡,多数企业将产品策略定位在以主产品带动附产品销售,渠道策略从“精耕细作”向“决胜终端”过渡,从“艺术营销”向“科学营销”过渡,市场侵略性竞争导向观念形成。碰碰凉官网圣代:圣代用牛奶、糖果肉、果汁、果酱、奶油等“多种主料混合”做成的软式冰淇淋(部分圣代还有蛋黄)。有草莓、樱桃、巧克力、水蜜桃等口味。消费特点为认认牌购买,销售特点从区域营销向市场侵略性规模营销转变,企业开始实施差异化、细分化、集中性全面整合营销与全面质量营销。

  二、中国冰淇淋行业目前营销现状
1、“变革纷争、三足鼎立” 的市场营销格局形成
中国冰淇淋业经历了大变革与市场多元化竞争后,初步形成了“三足鼎立”的局面。一是为以雀巢、和路雪等为代表性企业的外资品牌,占有全国约1/3冰淇淋市场,凭借强大的实力,占据国内大中型商场、超市和一部分批发渠道;另一足为伊利、蒙牛、得氏、开冰、康业等为代表性企业的民族工业品牌,占有全国约1/3冰淇淋市场,依托资源及营销优势,占据中国批发业主渠道;剩余一足为全国各地地产小型冷饮厂,明确自身优势,节约成本与费用,占据中国其余1/3中小城市和农村市场。
2、外资品牌、中小企业、民族品牌的营销策略均有大幅度调整
外资品牌产品策略由最初的高质、高价向优质、中价转变,价格策略也相应由零售2、0----3、0间向1、0-----1、5元间转变,渠道策略继续巩固商场、超市的优势投入,促销策略注重终端丰富展示与促销人员推广。整体策略向商超、批发、零售全面渗透进入。
中小企业在自身质量与营销素质较低的压力下,开始明确自身优势,准确定位,注重区域优势组合,蓄积力量,薄积厚发,逐步推进,小范围占据,慢性渗透,注意提高自身素质,转变营销观念,吸纳大批高素质人才,加强产品开发。碰碰凉官网圣代:圣代用牛奶、糖果肉、果汁、果酱、奶油等“多种主料混合”做成的软式冰淇淋(部分圣代还有蛋黄)。有草莓、樱桃、巧克力、水蜜桃等口味。
民族工业品牌的营销经历了“单兵作战”、“分区而治”、“精耕细作”、“决胜终端”四个阶段,目前已进入“整合营销”第五阶段。整体上从追求利润最大化向满足顾客需求规模竞争方向转变,从无差异化、分散性营销向差异化、细分化、集中性营销转变,从单一的产品、促销(promotion)、竞争向全面、系统整合营销转变,从传统的4P向4C转变,即产品向需求转变,促销向沟通转变,价格向价值转变,渠道(channel)向方便转变,注重培养品牌亲和力,注重深度分销。
民族工业品牌的渠道(channel)策略(strategy)由传统的金字塔垂直式营销逐渐向本地化及大城市密集性扁平式营销过渡(transition),弱化一级总经销,加强二级分销商开发、扶持、激励 ,保护
分销系统再建设,争夺终端占有率,市场营销重心下移,由省会大中型城市向地(县)级中小型城市转移,以总经销为中心变为以终端市场建设为中心,分销渠道的争夺力度与市场投入相对加大,客情维护与服务力度相对增大。
民族工业品牌的客户策略逐渐向单纯的买卖型关系向伙伴型转变,探索既降低费用投入、又能持续经营的关系型营销合作、“双赢”式发展模式,从承担相应权利、责任、义务方面组建“利益共同体”,重视对客户资金、信誉、仓储、配送管理,重视对客户提供与经营管理有关的指导、支援、促销设计及教育、培训经销商,重视维护客情关系,重视由传统的“不问过程,只问结果”的粗放式追求销售量管理向“重在过程,也求结果”的“综合营销过程管理”转化。
民族工业品牌营销薄弱方面主要体现在城镇及乡村市场开发力度不够;
民族工业营销目前已出现吸纳客户入股,组成紧密性合作体系的暂新营销模式。如伊利、蒙牛。
附:民族品牌行业领先者------内蒙古伊利集团冷冻事业部营销策略变更之路。
伊利集团自1992年股份制改造以来,产品销售收入从最初的3300万元增长到2004年14亿元,平均每年以66%的速度递增。
1996年以前的营销策略为“单兵作战”与“分区而治”,由于产品处于供不应求状态,突出的卖方市场导致公司对市场营销规划与管理重视不够,研发与销售、销售与市场管理脱节较大,不不少市场的营销依赖客户,传统的金字塔式销售使经销商为了追求利益,不惜窜货与捆绑销售,产品从厂家到消费者(Consumer)手中流通环节过多,层层加价,通路反映速度和执行到位程度较差,新产品推广和销售支持政策,实施难以有力贯通。
1996年至2000年,伊利公司营销策略调整为“规范市场”与“精耕细作”,由于对市场管理力度不够,公司片面追求销量的营销方式,导致客户众多,网点密布,竞争混乱,客户利益微薄,产品销售额有明显下降,针对这种情况,伊利公司开始逐步(step by step)规范市场,并注重加强市场管理,派驻业务人员协助经销商精耕细作,针对不同市场划分不同档次,采取不同策略,在市场层次上,从一般市场到重点市场、信誉市场实行三级分立管理,将一般市场逐步升级为重点市场,若效果不佳,则果断撤除,待时机成熟时在进入。对于销量大,平稳上升的重点市场,采取经销上与直控网络相结合的模式。凡是条件成熟的城市,均建有自己的配送网络和完善的售后服务体系,保证及时进行各类产品配销以及向顾客提供售后服务,伊利公司将全国划分为三类市场,实行不同策略:
A类市场:市场基础较好,本土化优势较强的内蒙及华北地区,采取密集型开拓(open up)、扁平式运作策略。
B类市场:市场基础较好,距离公司较远的陕、甘、宁、青、新及东北地区,采取密集与选择性策略,扁平式与金字塔式相融合运作策略。
C类市场:市场基础一般,距离公司较远,市场开发潜力,大的长江以南地区,采取地区总经销负责、公司全力协作、垂直式运作策略。
通过上述策略调整,伊利集体的产品销售额节节上升,市场份额逐步扩大。
2003年,伊利公司营销策略(strategy)调整为由传统的4P向4C转变,“全面整合,决胜终端”,主要营销目标也由追求利润最大化转向顾客满意最大化,谋求企业长远发展,重视消费者需求,精心培育市场,大力营造自己的营销网络,在内部管理上成立事业部管理体制,统一管理、统一营销,各事业部又在各地设立了分公司、办事处、配送中心,并实施对终端的全面铺货与促销刺激,减少中间环节,建立快速反应机制,取消制约发展的省级总经销或部分地区经销商,扶持中小客户,大力发展二级批发与零售商,缩短营销通路,经过全面整合,伊利公司的营销能力适应市场需求,取得了飞跃发展。
3、产品同质化时代来临,产品开发工作较薄弱,产品质(Character)量不合格较多:

  A、产品同质化时代来临:
中国冰淇淋业目前已进入产品同质化时代,产品差异化越来越小,核心竞争方面,产品已不能决定一切,市场竞争力更多体现的是人才,服务、营销水平的竞争以及品牌的竞争。

  B、产品开发工作相对薄弱:
中国冰淇淋业在产品方面相对薄弱,主要体现在以下几方面,其
  一、产品开发结构不合理,要么太单调,要么太复杂多样化;其
  二、产品开发泛而不精,冷饮产品普遍技术含量不高,因此,开发速度方面较快,有的企业甚至一年能开发100多个产品,由于对消费者及市场深度把握不足,出现开发速度快却多而不精的现象,对产品感性判断与认知较多,针对消费者差异化调查后研发出来的针对性产品较少,这是一个薄弱环节;其
  三、产品跟风现象严重,核心竞争性产品开发能力较弱,适合城镇及家庭消费物美价廉性产品较少。目前,中国冰淇淋业尽管多数企业都在走主产品带动附产品之路,但差异化开发能力较弱,知名企业的产品开发多以大中型城市定位的较多,小型企业尽管以农村为主,但大多数质量低劣,因此,适合城镇乡村的经济型产品较少,另外,由于大多数企业在产品开发方面缺乏新颖度,难以突破传统思路,哪家企业产品火了,便跟风而至,仿造生产(Produce),对知名企业的销售(Sales)扰乱较大。

  C、产品质量不合格的较多:
由于冷饮产品的属性及冰淇淋行业的卫生监督力度难度较大,违反《食品卫生法》的企业很多,产品质量(Quality)把关不严,导致产品不合格,但向市场、消费者销售的现象屡禁不止,消费者投诉的日渐增多。
4、行业竞争不规范,消费区域和结构不平衡:
由于中国冰淇淋业发展阶段呈多样式快速发展形式,又是一个传统的行业,一方面,产品质量及开发相对薄弱,另一方面,营销观念的竞争相对比较落后,因此,中国冰淇淋行业真正在全国性占优势的品牌企业还不多,在行业竞争方面很不规范,不正当的竞争观念屡屡出现,再者,由于消费区域特性不同,导致冷饮结构不平衡,长江以南的偏重水果型冰淇淋,天津、东北的巧克力口味占较大比重,消费区域及结构的不平衡,为企业未来实行差异化营销提供特定的研究对象。
5、营销管理水平较低,“艺术营销、经验营销”所占比重较大,“科学营销”所占比重较小,职业化营销人才相对缺乏:
国外发达国家的营销观艺术与科学的比例为20:80,而国内的营销观艺术与科学的比例为80:20,中国冰淇淋业“经验学习照搬性营销”所占比重较大,“市场细分定位性、集中性营销”所占比重较少,企业之间仿效营销的现象较多。由于多冰淇淋领导素质较低,知名企业决策虽然较高,但市场管理及一线营销水平及执行力度并不强,小型企业受自身的素质所限,内部管理更显薄弱。
另外,中国的冰淇淋缺乏专业的营销人才,特别是创新高素质的人才,去业的人才是个战略问题,提高人才的竞争(competition)力,建立一支职业化营销队伍,也是摆在中国冰淇淋业面前迫切需要解决的问题。
6、市场做强做大,规模扩张与目标市场细分化、差异化、集中性营销,难以走出战略误区:
中国大多数冰淇淋业一味追求市场最大,对人力、物力、财力投入估算不足,盲目投入,追求最大、鼓励最大,却时时感到力不从心,市场基础工作相对薄弱,市场调查工作一片空白,信息决策一误再误,扎扎实实在差异化、细分化市场基础上运作的较少,企业营销缺乏系统规划,难以走出传统的营销误区。
7、中小企业生存环境恶化,发展空间越来越小:
中小企业由于技术及营销水平落后,企业领导素质较低等原因制约,业务队伍薄弱,生存环境日益艰难,发展空间越来越小,急需寻找发展出路。碰碰凉加盟酸奶冰淇淋:以“酸奶”冰淇淋粉或者浆料为原料,使用酸奶冰淇淋机制作的冰淇淋甜品。富含活性益生菌,有助提高免疫力。现已在欧美国家非常流行,并已经开始在中国国内受到欢迎。


 
  三、中国冰淇淋行业未来发展方向
中国冰淇淋行业现状尽管存在问题较多,但总体发展空间较大,因此:

  A、在产品开发方面:应加大产品研发力度,侧重独特、新颖产品开发,继续用产品引导市场,避免产品单一的仿制与“换汤不换药”,“好产品永远是第一位”,在产品质量与开发方面下功夫,仍是未来冰淇淋营销的硬件组成部分;

  B、在战略营销方面:应改变求大、求全的长线运作方式,把重心放在“精耕细作”方面,在市场细分化的基础上实行差异化营集中性营销,注意培养市场基础及品牌建设工作,切忌为了追求销量而过分依赖经销商或过多增设市场网点;

  C、在人才管理方面:应树立尊重人才,培养人才,发展人才的观念,培养员工的整体共同远景及凝聚力,强化营销人员队伍建设、品德、能力、素质考核、实行职业化营销建设,建立科学的严格的绩效评估与薪资分配、晋升机制,改变营销人员“只问结果,不问过程”的粗放式工作方式;

  D、在服务方面:应提高服务理念,强化服务性管理;

  E、在营销管理方面:应加强市场调研工作,加大“科学营销”成分,减少“艺术营销”成分,注重完善系统的整合营销策略力度及执行控制,方可提高自身的竞争力、战斗力、发展力。

  四、中国冰淇淋业“厂商联盟、双赢发展”营销模式探索
一般来讲,企业的优势主要集中在产品、宣传、促销支持方面,劣势主要体现在面对区域市场,无法在了解市场、认识市场、掌握市场的基础上主动调控市场、人财物的投入,区域营销资源系统整合方面;经销商的优势主要集中在区域市场配送能力较强、渠道、社情、人文比较熟悉方面,而劣势主要集中在决策执行力度及售后服务跟进方面、品牌推广专一欠缺方面,因此,企业在利用优势资源的基础上,与经销商实行强强联合、有情结盟、双赢发展、优势互补、劣势转化,双方达成对市场有序控制与持续经营,不失为一条有效合作之路。
1.组建基本思路: 
变单纯的买卖型关系为伙伴型关系,以厂商经营管理联盟,公司掌控市场主动化、经销商配送职能化、市场开拓专业化、品牌建设与宣传一体化的运营方式,在降低公司通路风险与费用、解决总经销思想与执行缺陷、维护总经销利益基础上强强联合,探索一条由公司掌控渠道、价格、市场管理,总经销掌控配送、社情关系协调的“双赢型”合作之路,合理利用通路资源,实现资源优化组合的紧密型合作体系,共同协作,共同发展,全面提高市场占有率与品牌知名度。 
2.组建共同体优劣势对比分析: 
组建基本原则:
(1)共同以长期的持续经营和稳定发展为经营理念,经营资源互相弥补。
(2)有效进行价格和渠道的调控,对冷食行业的认识与趋势判断可达成一致。(3)共同关注B公司未来发展前景。 
组建的利益点:
在扶持经销商成长和厂方对市场有效调控(释义:调节、控制)经营的基础上,既降低了厂家财物投入,又维护了经销商利润,共同完成对现金流,商品流、信息流的占有。
3、厂商联盟优劣势对比表:




  五、中国冰淇淋业,任重而道远
中国消费市场的高速增长是带动中国冰淇淋行业发展的主要动力,从最原始(Original)的盐水槽(The sink)生产“冰棍”到先进设备生产的雪糕、冰淇淋,中国的冰淇淋逐步向成熟化方向迈进,各企业实力与智慧的较量,促使冰淇淋业日益走向成熟化,尽管行业竞争仍不规范,但发展的空间仍很巨大,一是冷饮产品尚处于市场成熟期,人均占有率较低,国内人均占有率不足1/5,冷饮需求仍保持持续增长与快速增长趋势;二是消费者消费口味与需求结构越来越呈多样化,也为冰淇淋发展提供了巨大的发展空间,因此,对中国冰淇淋业来说,可以说机遇与挑战并存,未来将是任重而道远。

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